徐振鋒，2003年進(jìn)入佛山市國(guó)星光電股份有限公司，先后在生產(chǎn)分廠、無(wú)錫國(guó)星、生產(chǎn)管理部、IT管理部門(mén)工作，現(xiàn)任國(guó)星光電照明事業(yè)部總經(jīng)理。
渠道歷來(lái)是照明企業(yè)開(kāi)辟終端市場(chǎng)繞不開(kāi)的話題，尤其是在當(dāng)前“渠道為王”的行業(yè)大環(huán)境之下，渠道資源更顯彌足珍貴。鑒于此，照明企業(yè)欲在終端市場(chǎng)開(kāi)辟一片屬于自己的天地，首先要有屬于自己的渠道資源，而這一資源在偌大的照明市場(chǎng)中往往是非常有限的。
為爭(zhēng)得優(yōu)質(zhì)渠道資源，照明企業(yè)常挖空心思使出各種“殺手锏”吸引渠道商，企業(yè)與經(jīng)銷商的關(guān)系也因渠道建設(shè)而呈現(xiàn)出各種各樣的形態(tài)，“渠道收購(gòu)”就是其中的一種。所謂“渠道收購(gòu)”，就是以資金或以與渠道等價(jià)的股份、產(chǎn)品、實(shí)物支持等各種支付形式來(lái)全面整合、并購(gòu)渠道，由照明企業(yè)直接來(lái)參與管理、運(yùn)營(yíng)渠道銷售的一種手段。“渠道收購(gòu)”對(duì)于迫切需要切入終端市場(chǎng)的照明企業(yè)來(lái)說(shuō)，不失為一個(gè)很好的策略。但凡事皆有利弊，“渠道收購(gòu)”這一模式也不例外，企業(yè)應(yīng)慎用、善用之。
一、“渠道收購(gòu)”之利：收購(gòu)現(xiàn)成的渠道，能夠節(jié)約企業(yè)開(kāi)拓渠道的成本，包括資金、人力投入成本;另一方面，收購(gòu)渠道便于企業(yè)更加直接地把控終端銷售，更加深入了解市場(chǎng)，從而制定出更接地氣、更科學(xué)有效的銷售策略;最后，渠道本身不僅具有升值的潛力，還能帶動(dòng)企業(yè)其它產(chǎn)品的市場(chǎng)準(zhǔn)入，提高企業(yè)品牌在終端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
二、“渠道收購(gòu)”之弊：企業(yè)收購(gòu)渠道具有一定的條件和標(biāo)準(zhǔn)，而照明行業(yè)中優(yōu)質(zhì)的渠道資源也非常有限，因而企業(yè)要想找到與其理念、價(jià)值觀一致的優(yōu)質(zhì)渠道資源，顯得異常困難;此外，由于國(guó)內(nèi)渠道商在經(jīng)營(yíng)、分銷上往往講究“人情關(guān)系”，以“人情”為紐帶的銷售關(guān)系，使“渠道收購(gòu)”顯得相當(dāng)脆弱且流于表面化。照明企業(yè)在收購(gòu)渠道后，更應(yīng)該注意平衡收購(gòu)雙方的利益需求，整合雙方的優(yōu)勢(shì)資源。
廠家與經(jīng)銷商合作的形式多種多樣，但萬(wàn)變不離其宗的是“商人重利”，如無(wú)法滿足經(jīng)銷商的這一根本需求，任何模式都是“紙上畫(huà)餅”。企業(yè)在整合渠道資源、吸引經(jīng)銷商加盟的策略上，需更注重以差異化的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及專業(yè)的工程幫扶來(lái)打動(dòng)經(jīng)銷商，因?yàn)檫@些才是經(jīng)銷商獲利的根本，也是企業(yè)與經(jīng)銷商合作的基礎(chǔ)。
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